Single Family Office oder Multi Family Office: die Strukturentscheidung

Wer Vermögen in die dritte Generation überführen will, steht irgendwann vor der Strukturfrage: ein eigenes Single Family Office gründen — oder sich einem Multi Family Office anschließen, das dieselben Dienste für mehrere Familien anbietet. Die Antwort wird meist als Kostenfrage gestellt. Sie ist eine Kontrollfrage. Ein eigenes Büro kauft Vertraulichkeit und Kontrolle; ein geteiltes Büro kauft Professionalität und Skaleneffekte — und gibt dafür etwas auf, das sich nicht in einer Gebühr ausweist: die Exklusivität des Einblicks.

Dieser Beitrag legt beide Strukturen nebeneinander: die Vermögensschwellen, unter denen sich ein eigenes Büro nicht rechnet, die belastbaren Kostenzahlen beider Modelle, die Marktdaten, die Hybridformen zwischen beiden, und die deutsche Aufsichts- und Steuerlage. Jede Zahl trägt ihre Quelle; wo der Markt nur Konventionen kennt, steht das dabei.

Die Schwelle für ein eigenes Family Office liegt bei etwa 100 Mio. USD investierbarem Vermögen — und selbst dann kostet der Betrieb nach Studienlage zwischen rund 875.000 und 6,6 Mio. USD pro Jahr. Der Beitritt zu einem Multi Family Office beginnt ab einem Zehntel davon. Was auf der Strecke bleibt, ist die alleinige Kontrolle.

Die Schwelle: ab wann sich ein eigenes Büro rechnet

Drei Quellen, drei sehr ähnliche Zahlen. Deloitte Private nennt als gängigen Benchmark ein Minimum von 100 Mio. USD investierbarem Vermögen, um Gründung und laufenden Betrieb eines Single Family Office zu rechtfertigen. Morgan Lewis (2026) setzt die praktische Schwelle auf 100 bis 250 Mio. USD, ab der ein dediziertes eigenes Büro wirtschaftlich rational wird. Berenberg (2025) hält die Gründung in der Regel erst ab rund 200 Mio. EUR für sinnvoll, weil erst dann Skaleneffekte und Kostensynergien entstehen. Es sind Benchmarks, keine harten Grenzen — aber die Bandbreite ist eng genug, um als Entscheidungsdatum zu dienen.

Die Kosten danach sind absolut, nicht relativ: Nach dem J.P. Morgan Global Family Office Report 2026 (Befragung von 333 Family Offices in 30 Ländern) kostet ein SFO mit Vermögen bis 250 Mio. USD rund 875.000 USD pro Jahr, bei 250 bis 500 Mio. USD sind es etwa 1,7 Mio. USD, bei 500 Mio. bis 1 Mrd. USD rund 3,2 Mio. USD, und über 1 Mrd. USD etwa 6,6 Mio. USD — 25 bis 28 Prozent der Kosten entfallen auf externe Dienstleistungen wie Recht, Trading und Cybersecurity. Eine Deloitte-Auswertung von 187 Family Offices kommt niedriger an: durchschnittlich 0,41 Prozent des verwalteten Vermögens, für ein Büro mit 250 Mio. USD aktiven Assets gut 1 Mio. USD pro Jahr. Campden Wealth (2025) beziffert kleine Family Offices unter 250 Mio. USD auf 50 bis 60 Basispunkte und Jahresbudgets von 1,0 bis 1,5 Mio. USD.

Die verbreitete Faustformel „0,5 bis 1,5 Prozent des Vermögens pro Jahr" kursiert branchenweit — sie ist eine Konvention, kein Studienwert, und die belastbaren Studienwerte liegen teils darunter. Zwei Einordnungen gehören dazu: Erstens erfassen die Headline-Benchmarks nach einer Kostenanalyse von Westwick nur rund 57 Prozent der wahren Kosten — Asset-Management-Gebühren, Bankgebühren und Lifestyle-Assets werden meist nicht mitgerechnet. Zweitens vergleichen sich die Familien, die ein eigenes Büro tragen, nicht mit dem Preis, sondern mit dem Kontrollverlust der Alternative.

Das Multi Family Office: Skaleneffekte mit systematischem Preis

Ein Multi Family Office verkauft dieselben Dienste an mehrere Familien und teilt die Kosten. Die Gebührenmodelle sind AUM-basiert, pauschal (Retainer) oder hybrid; belegte Bandbreiten in Sekundärquellen liegen bei 0,2 bis 1,25 Prozent des verwalteten Vermögens (Defiant Capital) beziehungsweise 0,5 bis 1,0 Prozent zzgl. Retainer (Aleta). Die oft zitierte Spanne „0,25 bis 1 Prozent" ist in dieser Exaktheit Branchenkonvention, nicht Studienlage.

Die Mindestvermögen variieren entsprechend: Defiant Capital nennt Einstiege ab 10 bis 30 Mio. USD, Morgan Lewis (2026) hält MFOs für Familien mit 25 bis 150 Mio. USD für geeignet, Masttro nennt 30 bis 100 Mio. USD. Für Familien unter 10 Mio. USD sind die meisten MFOs ohnehin nicht zuständig. Rödl Partner verweisen darauf, dass schlanke, digitale MFO-Angebote am Markt bereits ab 100.000 EUR erhältlich sind — ein Punkt, der zeigt, dass hier kein Apparat bezahlt wird, sondern eine Dienstleistung.

Der systematische Preis steht in der Struktur, nicht in der Gebühr. Morgan Lewis (2026) formuliert den Vorteil des eigenen Büros als drei Worte: control, confidentiality, customization — und beschreibt das MFO umgekehrt: Die Anpassung ist durch standardisierte Prozesse begrenzt, und obwohl seriöse Multi Family Offices Informationsschranken pflegen, fließen die Daten, das Reporting und die Anlageaktivität der Familie durch gemeinsame Systeme und Personal. Wer andere Familien als Mitnutzer derselben Plattform hat, hat deren Einblick nicht immer kontrolliert — sondern abhängig von der Informationsarchitektur des Anbieters.

Diskretion als Strukturmerkmal

Der Unterschied lässt sich bis in den Namen verfolgen. Berenberg (2025) beschreibt, dass Single Family Offices nicht an eine Rechtsform gebunden sind, bis zu einem gewissen Grad keiner Regulierung unterliegen und der Name des Büros oft keinen Rückschluss auf die Eigentümerfamilie erlaubt — „innovative Phantasienamen sind keine Seltenheit"; manche treten als Familienholding oder under eigener Firma auf. Die eigene Struktur ist damit nicht nur ein Vehikel der Verwaltung, sondern auch eine Hülle der Privatsphäre: Sie kann verhandeln, kaufen und verkaufen, ohne dass die Person hinter dem Mandat sichtbar wird.

Genau hier liegt die Grenze des geteilten Modells — und zugleich der Grund, warum Diskretion bei Dienstleistern ein eigenes Prüffeld verdient. Wie so eine Prüfung abläuft, haben wir im Beitrag zum Vetting von Luxus-Dienstleistern beschrieben; die Privatsphäre als eigenes Gut behandelt der Beitrag zur Diskretion bei Premium-Services.

Der Markt: 8.030 Single Family Offices und Wachstum, das Strukturen erzeugt

Deloitte Private („Defining the Family Office landscape", 2024, Befragung von 354 SFOs) zählt 8.030 Single Family Offices weltweit — ein Plus von 31 Prozent gegenüber 6.130 im Jahr 2019. Die Prognose für 2030 liegt bei 10.720 — in Europa von 2.020 (2024) auf 2.650 (2030). Das verwaltete Vermögen aller Family Offices soll von 3,1 Billionen USD (2024) auf 5,4 Billionen USD (2030) wachsen; 68 Prozent aller heute bestehenden SFOs wurden nach der Jahrtausendwende gegründet. Für Deutschland gibt es keine amtliche Zahl, weil keine Registrierungspflicht besteht — Berenberg (2025) schätzt grob 1.200 SFOs in der DACH-Region, davon 600 bis 700 in Deutschland.

Ein Wachstumswert für den MFO-Sektor im engeren Sinne ist in keiner der geprüften Primärstudien (Deloitte 2024, J.P. Morgan 2026, KPMG/Agreus 2025, BlackRock 2025, Goldman Sachs 2025, Campden 2025) veröffentlicht; die Marktschätzungen kommerzieller Forschungsanbieter beziehen sich auf den gesamten Family-Office-Dienstleistungsmarkt, nicht auf Multi Family Offices. Morgan Lewis (2026) hält dazu fest, dass sich MFOs in den letzten Jahren deutlich professionalisiert haben — mit Zugang zu Deal Flow, Co-Investments und spezialisierter Beratung, die kleinere eigene Büros schwer replizieren können.

Hybride: die Realität dazwischen

Die meisten Familien pendeln nicht zwischen zwei Extremen, sondern zwischen Stufen. Morgan Lewis (2026) beschreibt das virtuelle Family Office: ein schlankes internes Team von ein bis drei Profis, das Koordination, Governance und Anbietersteuerung übernimmt, während Buchhaltung, Steuern, Compliance, Recht und Investmentmanagement im Wesentlichen ausgelagert sind — geeignet vor allem für Familien mit 50 bis 200 Mio. USD und solche in der Übergangsphase nach einem Liquiditätsereignis. Die typische Entwicklungslinie beginnt demnach mit einem MFO oder einer ausgelagerten Lösung in den Jahren nach dem Verkauf, geht in ein hybrides Modell über und kann mit weiterem Wachstum in ein vollständiges eigenes Büro münden — der Rückweg SFO zu MFO beim Generationswechsel oder nach Vermögensrückgang ist ebenfalls beschrieben.

Zwei Umfragen zeigen, wie das Hybrid in der Praxis aussieht. Goldman Sachs (Family Office Investment Insights Report, September 2025, 245 Entscheider) beziffert 70 Prozent der Investmentbedarfe als in-house, 30 Prozent ausgelagert. BlackRock (2025 Global Family Office Survey, Juni 2025, 175 SFOs mit über 320 Mrd. USD AUM) misst die Kompetenzlücken, die gezielt eingekauft werden: Reporting 57 Prozent, Deal Sourcing 63 Prozent, Private-Markets-Analytics 75 Prozent. Und Deloitte (2024) erwartet von 38 Prozent der Befragten, dass in operative Unternehmen eingebettete Family Offices in eigenständige Strukturen übergehen — die Strukturfrage ist damit auch eine Frage des Zeitpunkts, nicht nur des Vermögens.

Die deutsche Lage: erlaubnisfrei, aber nicht regellos

Nach dem BaFin-Merkblatt „Hinweise zur Erlaubnispflicht gemäß KWG und KAGB von Family Offices" (14.05.2014) ist die Verwaltung eigenen Familienvermögens grundsätzlich erlaubnisfrei — sie ist Eigengeschäft. Dasselbe gilt für die Familienvermögensverwaltung: Verwaltet der Vermögensinhaber über Angestellte oder eine beherrschte Gesellschaft auch das Privatvermögen enger Familienangehöriger (Ehegatten, Lebenspartner, Eltern, Geschwister, Kinder, Neffen und Nichten, Onkel und Tanten, Cousins und Cousinen ersten Grades), liegt ebenfalls erlaubnisfreie Familienvermögensverwaltung vor — solange die Dienste nicht am Markt angeboten werden. Das Konzernprivileg des § 2 Abs. 1 Nr. 7 in Verbindung mit § 2 Abs. 6 KWG ergänzt das für vermögensverwaltende Gesellschaften.

Aufsichtsrechtlich schärft die AIFM-Richtlinie das Bild: Erwägungsgrund 7 der Richtlinie — von der ESMA in ihren Leitlinien vom 24.05.2013 (ESMA/2013/600) ausbuchstabiert — stellt klar, dass ein Family-Office-Vehikel, das das Privatvermögen von Familienangehörigen investiert, ohne Kapital von Dritten einzusammeln, kein Organismus für gemeinsame Anlagen in Wertpapieren ist. Die Erlaubnispflicht nach § 20 Abs. 1 KAGB beziehungsweise § 32 Abs. 1 KWG entsteht erst, wenn ein Angebotsverhältnis an Dritte entsteht oder doch Kapital eingesammelt wird. Häufig zitiert, aber missverständlich eingeordnet ist § 2 Abs. 4 KAGB: Er ist keine „Family-Office-Ausnahme", sondern die Klein-Kapitalverwaltungsgesetz-Regelung — Vehikel, die ausschließlich Spezial-AIF verwalten und 100 Mio. EUR (bzw. 500 Mio. EUR ohne Leverage und ohne fünfjährige Sperrfristen) nicht überschreiten, kommen mit Registrierung und eingeschränktem Normkatalog aus, ohne vollständige Erlaubnis nach § 20 Abs. 1 KAGB.

Steuerlich ist der Begriff Family Office in Deutschland nicht gesetzlich definiert (Rödl Partner); die rechtliche Form entscheidet über das Besteuerungsformat, und grenzüberschreitende Konstellationen erzeugen eigenen Aufwand. Ein relevanter Nachfrage-Hebel für die Strukturfrage kommt von Berenberg (2025): Direktbeteiligungen von über 25 Prozent an Unternehmen können unter bestimmten Umständen als begünstigtes Vermögen im Sinne der Erbschaftsteuer behandelt werden — ein Punkt, der die Struktur der Familienauswahl eher vorgelagert ist als deren Gebührenmodell. Wie Vermögensübergabe strukturell aufgebaut wird, behandelt der Beitrag zur Nachfolgeplanung im Family Office.

Die Entscheidung: fünf Fragen statt einer Formel

Die Strukturfrage lässt sich nicht auf eine Formel reduzieren, aber sie lässt sich in fünf Fragen sortieren: Erstens die Vermögensgröße — unter etwa 100 Mio. USD ist ein eigenes Büro nach allgemeiner Benchmark nicht zu rechtfertigen, ab 200 Mio. EUR nennt Berenberg es als sinnvoll. Zweitens das Kontrollbedürfnis: Wer seine Anlagephilosophie, sein Personal und seine Technologie selbst bestimmen will, wird im geteilten Modell an Standardisierungen anknüpfen; wer sich auf Plattformprozesse verlassen kann, spart substanziell. Drittens der Personal-Aufwand: Ein eigener CIO und CFO, Nachfolgeplanung für zwei bis drei Profis und ggf. Hauspersonal sind eigene organisatorische Aufgaben, die im MFO andernorts liegen. Viertens die Diskretion: Wer will, dass weder Daten noch Transaktionen durch gemeinsame Systeme laufen, zahlt für Exklusivität. Fünftens die familieninterne Kompetenz: Ohne eigene Steuerung bleibt auch das eigene Büro ein Apparat ohne Kopf.

Die realistische Antwort für die meisten Familien ist keine der beiden Extremen, sondern eine Stufe: virtuell, dann hybride, dann eigenes Büro — und beim Generationswechsel unter Umständen wieder zurück. Die Beratung der Kanzleien, die Struktur alle drei bis fünf Jahre oder bei signifikanten Familienereignissen neu zu prüfen, ist deshalb keine Formalie, sondern der eigentliche Kontrollmechanismus.

Wie Family Office und Concierge sich als Dienstleistungsschichten unterscheiden, haben wir im Vergleich Family Office oder Private Concierge aufgeschlüsselt.

Häufige Fragen

Der ruhige Weg zur Entscheidung

Die Strukturfrage wird selten zu einem freigewählten Termin gestellt — meist nach einem Verkauf, einem Erbfall, einem Umzug. Wer sie in schriftlicher Form beantwortet, erkennt auch, welche Dienste er kaufen und welche er behalten will — und wer die Diskretion des eigenen Büros sucht, ohne den Apparat zu tragen, braucht vor allem einen verlässlichen Zugang zu geprüften Dienstleistern.

The Allocation1 verkauft keine Vermögensstrukturen und kalkuliert auf kein Mandat eine Provision. Wir strukturieren Ihr Anliegen und legen es ausschließlich geprüften Dienstleistern vor. Sie können dafür eine Einladung anfragen.

Zugang zu The Allocation1 ist auf Einladung. Wir prüfen Anfragen sorgfältig und melden uns diskret.